Oracle中国CEO胡伯林：管理就是沟通
对胡伯林的采访如期在位于北京国贸的Oracle中国总部进行，当记者把准备好的采访提纲递给胡伯林肘，以为他会像许多受访者一样滔滔不绝起来，谁知他只是看了一眼说：“还是一起讨论吧，我可不愿唱独角戏。”
在Oracle中国，胡伯林是一个桥梁，一个与总部与中国员工之间沟通的桥梁，一个战略制定与执行之间的桥梁。Oracle公司2002财年年度运营利润达到37%，创下新高。与此同时，中国的业务量已经跃居亚太区的第二名，这些成绩的取得，胡伯林功不可没。但胡伯林认为，取得这样的成绩，绝不会是一两个个人英雄努力所能达到的，唱独角戏终究难成大气。
沟通的艺术
说到沟通，出生于台湾的胡伯林具有先天的优势，在接受了中国传统的教育之后，他转赴美国拿到了学士和硕士学位，之后他做过程序员，在北美从事过20多年的咨询工作，并担任过许多世界著名公司的管理职位，包括埃森哲咨询公司、宏美国公司、毕马威公司和IBM公司等有过这些经历后，他深谙东西方文化的异同，思维方式发生了根本的转变，融合的特性在他身上淋漓尽致的体现出来。
这样的一些经历和特质，足以让胡伯林在Oracle中国公司经理的位置上游刃有余，但他坦言：做好这个位置最重要的是沟通，而沟通的艺术绝非想像中那么简单。胡伯林至今仍清晰记得1980年发生的一件事：“我个人有个习惯，每天早上7点钟上班，于是我宣布以后公司的上班时间是7点钟，我想我能做到，他们也应该能做到。但是第二天七点钟的时候，居然没有一个人来上班于是我再次强调，结果也只有两个人来了。后来我才听他们对我说：其实我们住得都很远，我们七点钟就来是根本不可能的事情。当时这件事弄得我很尴尬，我终于明白：在一个你不非常了解的环境里，你不能想当然，而应该先听听大家的意见。”这件事对胡伯林的触动很大，他从中悟出了这样的道理：从某种程度上来说，管理就是沟通。特别是对于一个跨国公司的经理人，沟通能力更是至关重要。
胡伯林所说的沟通不仅包括与下属的有效沟通，还包括很好地执行上层的指令，争取上级的理解和支持。“由于中国市场的特殊性，会碰到许多美国总部根本无法理解的事，这时都需要你去沟通，毕竟文化背景非常不同。”正由于对双方文化都有很深的了解，胡伯林才在其中游刃有余。而更具挑战的是，胡伯林刚上任，就面临变革的环境，特别是在全球经济萎靡不振、IT公司倍感艰辛的时期。“市场环境瞬息万变，要求公司的决策快速而�
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